新華網北京５月１３日電 記者 樊曦
然而，面對後危機的時代，中國化工依然面對重重挑戰：如何續寫２０多年間資產從１萬元到千億元的驚人跨越？在加快經濟發展方式調整的激流中，企業持續發展的動力又在哪裏？作為曾收購過三家外企１００％股權的國企，企業如何在海外徵戰中打造世界一流品牌？帶著這些疑問，記者走近了中國化工總經理任建新。
做企業就“不怕吃窩頭”
在中國化工的發展藍圖中，有這樣一句話引人注目：中國化工今後規劃和發展的業務一定要按照國資委主任李榮融的要求做到國內第一、全球前三。
“做世界一流的化工企業是我們的目標。”任建新說。為了實現宏偉的願景，在２０１０年的發展規劃中，中國化工提出力爭實現營業收入１３９５億元，比２００９年增長２２％，實現利潤總額３０億元，比２００９年增長１７３％。
在過去的兩年間，由于國際金融危機衝擊、化工行業周期性進入低谷調整和產能過剩的三重影響，中國化工的生產經營遇到了前所未有的困難和挑戰。２００８年開始，公司的利潤出現大幅下滑。
面對企業經營出現的困難，任建新以堅定的信心帶領化工人積極應對。“做企業從來不會一帆風順，所以對應對危機我們沒有恐懼。我們作為充分競爭領域發展起來的企業，就像是吃窩頭長大的，也不怕再吃窩頭的日子。”２００９年，面對種種困難，中國化工生產經營保持平穩運行，實現利潤１１億元。
在中國化工的發展史上，任建新曾多次經歷“吃窩頭的日子”。１９８４年，他和幾位年輕人以１萬元起家，創立了從事工業清洗業務的藍星公司。第一筆收入是為一位老太太清洗茶壺掙到的２毛錢。１９９６年以來的１０年間，他曾先後並購１０７家瀕臨破產的化工企業。２００４年，中國化工集團成立之初，企業多、規模小、實力弱，整合與發展都面臨各種各樣的嚴峻挑戰，就是新集團的“家底”。
１０余年來，中國化工銳意改革，全力發展。如今，它已成為我國最大的基礎化學品公司，位列中國企業５００強第２８位和全球化工企業１００強第１９位，有著諸多的“第一”或“領先”：蛋氨酸產量世界第二，有機硅產量世界第三，聚氯乙烯糊樹脂、ＰＢＴ樹脂、工業硅生產規模亞洲第一……
任建新說，不久之後中國化工又會有一個新的“第一”。目前，中國化工的藍星星火有機硅改擴一體化項目正在緊張建設之中。項目建成後，星火將成為世界最大的有機硅生產基地。
“３＋１”：做強主業引領未來
任建新說，國資委主任李榮融同志告誡我們：危機之後將是更加激烈，更高水平的競爭。面對後危機時代，如何能在競爭中立于不敗之地，在競爭中體現國有企業的影響力和控制力，是諸多國企思索的問題。
“隨著經濟環境的變化，企業也要不斷調整升級，首先就是要突出主業。”任建新說。在他看來，不管是危機之前對並購企業的整合改革，危機之時的有效應對，還是危機之後的發展之路，其關鍵都在于“做強主業”。
在中國化工的發展過程中，曾因為偏離主業而走過彎路。集團所屬企業曾做過房地產，但賣房賣成了房東，也做過文化公司，但“因為無法確保每個領域都有最優秀的人才和技術”，也都沒有成功。
痛定思痛之後，中國化工在２００４年組建之初就提出了專做“老化工，新材料”的發展戰略，即在重組改造傳統國有化工企業的過程中，大力發展化工新材料和特種化學品。
“我們既不和上遊爭資源，也不和下遊爭市場，靠技術創新，特別是引進消化吸收再創新，提高關鍵領域的核心競爭力，形成我們的差異化競爭優勢。”任建新說。
在這一過程中，中國化工一方面大力剝離非主業資產，一方面發展有機硅等優勢業務，逐步形成了化工新材料及特種化學品、石油加工及煉化產品、農用化學品等六大業務板塊。
面對金融危機的衝擊，任建新決定在“做強主業”上再做文章，將公司業務的關注點集中在利潤率更高、更有優勢的新材料業務上。２０１０年，在啟動集團“十二五”規劃制定工作中，中國化工將原有六大業務板塊調整為以基礎化工為基礎，在材料科學、生命科學和環境科學三大領域中有所作為的“３＋１”主業定位。
為了做強主業，任建新表示，中國化工今年提出要全面實施管理變革，通過大力引進戰略投資者、大力培養和引進職業經理人、大力使用中介和專業咨詢機構，靠變革來進一步優化組織、提升管理，樹立競爭優勢，靠優秀人才來引領企業參與激烈的市場競爭。
國際化：在並購中實現跨越式發展
在中國化工１５層的大樓裏，幾乎每層樓的茶室裏都挂著一幅油畫。那是任建新在法國出差時以３歐元一幅的價格買下的。雖然便宜，但讓來訪的法國公司員工感到親切。在任建新看來，這是一種文化融合的標志，代表著中國化工不僅是一家中國企業，更是一家向世界一流企業加速邁進的跨國公司。
在過去的幾年中，正是通過一連串成功的海外並購，中國化工迅速縮小與國際化工巨頭的差距，中國化學工業實現了跨越式發展。
２００６年，中國化工先後完成法國安迪蘇公司、澳大利亞凱諾斯公司和法國羅地亞公司有機硅和硫化物業務１００％股權的收購，奠定了全球化工新材料的強勢位置。中國化工有機硅生產能力迅速進入全球前三名，蛋氨酸生產能力也雄居全球第二的位置。
隨後，為了進一步改進公司治理結構，向國際化企業對標，中國化工積極引入海外戰略投資者，向美國最大的私募基金黑石集團出售藍星公司２０％的股份，將藍星改制為中外合資企業，吹響了向世界級跨國企業進軍的號角。
任建新說，國際並購不僅讓中國化工獲得了具有全球競爭力的產業、國際知名品牌和全球營銷網絡，還獲得了具有自主知識產權的專利技術，使得中國化工在專利擁有數量上躍居中央企業第四位，解決了我國多年來一直未能攻克的蛋氨酸、有機硅深加工等核心技術的研發問題。
由于金融危機的影響，全球化工業的重組進程正在加速。任建新也在關注新的並購機會。不過，他並不認為存在所謂“抄底”的機會。
“在並購中，企業應該有正常的心態，冷靜分析，不僅要考慮用最好的價格買進，還要考慮將來能實現產業轉移，價值成長。退一萬步說，還要以更高的價格賣出去。”
對于每一次並購機會，“買得來，管得了，幹得好，拿得進，退得出，賣得高”是任建新所堅持的整合戰略。談到對被收購企業的管理，任建新說，最重要的在于“文化的融合”，要善于發現被收購企業的亮點，不是把自己的文化灌輸給別人，而是要發現別人的優秀文化。
中國化工的國際化充分體現在了人才隊伍的建設上。為了引進全球最佳人才，改進經營管理，中國化工從海外延攬了１５位高級職業經理人。在最重要的子公司藍星，１４位高管中１１位來自海外。
“大道遠行，就是要採用正確的方法，選擇正確的人，走正確的路。”任建新說，對于未來的發展，他滿懷信心。
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