2010-05-25 09:48 來源：21世紀經濟報道
“請你叫我博士”，賀斌傑更願意如此介紹自己和被稱呼。
這位“賀博士”領導的巴斯夫是一家德國工業品公司，“唯一的化學公司”(The Chemical Company)——這是巴斯夫對自身戰略願景的定位。
雖然沒有面對消費者的零售產品，但是巴斯夫日漸為公眾所知。在《財富》雜誌公佈的2009年全球企業500強排名中， 巴斯夫位列第59位， 是全球最大的化工企業，也是100強排名中唯一入選的化工公司。
賀斌傑是從實驗室裏走出來的優秀化學家，1975年從德國獲得有機化學博士後，就一頭扎進了巴斯夫研究中心，後被派駐香港，任亞太區總裁多年。直到2003年，他成為巴斯夫執行董事會主席至今。
多年來，正如他在接受本報專訪中多次提到的“化學反應”，巴斯夫內外也在發生“裂變”。
在他掌舵前，這家擁有100多年曆史的化學企業正在遭遇外界日益增長的負面情緒。上任後，巴斯夫在全球宣佈了巴斯夫2015戰略，率先在企業內部成立了“可持續發展委員會”，並第一家發佈企業綜合碳足跡報告。從2001年起，巴斯夫連續數年都是道瓊斯公司的可持續世界指數公司。
這對受到經濟危機打擊的巴斯夫尤為不易。去年，巴斯夫全年銷售額507億歐元，下降了19%。但業績報告顯示，2010年巴斯夫第一季度銷售額同比增加26%，達155億歐元，不計特殊項目的息稅前收益同比增長98%，為19.5億元。“我們幾乎達到了危機前非常良好的季報水準，特性是行業業務，即化學品、塑膠、特性產品和功能聚合物領域增幅巨大，這些歸因於幾乎所有客戶行業需求回暖，尤其是汽車和電子電氣行業。從地區來看，亞洲和南美需求高企，北美緩慢復蘇，歐洲亦見起色。”上月，賀斌傑在德國曼海姆舉行的巴斯夫年會上說。
不僅走出了危機，巴斯夫還要領跑。賀斌傑在採訪中表示，“預計2010年巴斯夫的銷售額將獲得增長，並超過全球化工生產的增長率。”
儘管他談到“復蘇依然不穩定，一些地區正在加劇”，但從巴斯夫進入中國市場的125個年頭以來，更大的“化學反應”將發生在今年——總投資達10億美元的巴斯夫一體化項目將在重慶開工，中國歷史上最大的吸引外資項目、中石化和巴斯夫的合資企業揚巴將擴建。
其實，從此行和德國總統克勒參加完中國國事訪問，就獨家接受本報採訪可知，賀斌傑把巴斯夫高增長的“寶”押在了中國——此次他放棄了《財富》雜誌的約訪。
金融危機沒有過去
將全球經濟這輛汽車比作有四個氣缸驅動的話，中國這個氣缸運行很好，美國那個氣缸開始復原，但是歐洲和日本這兩個氣缸依舊靜止不動《21世紀》：今年一季度，巴斯夫給出了一份漂亮的財務季報，幾乎恢復到危機前水準。你們也被《財富》評為2009年化工行業最佳企業。穿越危機的動力是什麼?
賀斌傑：不是完全，是幾乎。首先必須承認，部分市場已經回暖了，特別是亞洲，歐洲還沒有，在北美則略有回暖。2009年一季度，我們的產能利用率是60%，而今年一季度產能利用率已提高很多，但仍不是滿負荷。第二，我們不斷提高生產力和減少成本，這也是巴斯夫的基本理念——不斷、可持續地提高整體的成本效益。
《21世紀》：之前的危機中你被媒體稱作德國最悲觀的企業領袖之一。目前歐洲主權債務危機正在蔓延，市場又充滿了對全球經濟二次探底的恐慌，你的看法是?
賀斌傑：首先要做個更正，我不是悲觀主義者，我是現實主義者。
我認為，危機還沒有完全過去，將全球經濟這輛汽車比作有四個氣缸驅動，一個是美國，一個是中國，一個是日本，一個是歐洲。你也知道，開車時如果一個氣缸不太好的話，車就無法開快，就如現在經濟衰退一樣。可以說，中國這個氣缸運行很好，美國那個氣缸開始復原，但並不快，但是歐洲和日本這兩個氣缸依舊靜止不動，這就是危機還沒有完全過去的原因。在2007年危機之前，這四個氣缸都是以最高速度同步在運行。
《21世紀》：危機既然沒有結束，那麼工業領域多個部門產能過剩的問題就依然嚴重。化工行正是其一。你認為化工業要走出低谷還要多久?巴斯夫做了哪些努力來應對產能過剩?成效如何?
賀斌傑：你問的是一個全球性的問題，但還是要分地區角度來看。
在中國，我們已經走出低谷，而且是全速前進。在南美，我們也慢慢走出危機了，但在美國是部分走出，在歐洲還沒有走出。
我們已經關閉了很多套裝置。有的裝置永久關閉，有的暫時關閉。比如說，在歐洲，危機時，我們把造紙用的塗料分散體原料裝置減少了40%的產能，聚苯乙烯裝置也減少了10%-15%產能，但這些都是暫時關閉。在南韓，我們有些裝置則是無限期關閉。這樣有助於行業平衡，為了產生積極效益，產能一定要平衡需求和供應。
引擎的動力是中國
據我所知，重慶MDI項目正在審批的最後一步，擴建南京基地還將投入14億美元
《21世紀》：看得出，你無論是對中國經濟還是自身的中國業務都充滿信心，而且我們也知道，你們計劃將集團20%的資本支出用於投資亞洲，到2010年希望大中華區業務能上升到亞洲業務的50%，全球業務的10%，本地銷售額70%來自本地生產等。這些目標能否實現?我注意到你以前總把印度和中國放到一起談，現在中國的發展是否在超越?
賀斌傑：2009年其實我們已經達到了銷售額的目標：大中華區的銷售額已佔到全球的10% (不包括石油和天然氣)，本地生產的份額佔到60%，因為我們重慶項目稍有延遲，否則就能達到了。你知道我們為什麼耽擱了，因為亞洲金融危機。雖然達不到70%，但亞洲的本地化仍然比其他地區高。
我們把亞洲分為四個市場板塊，第一個是日本和南韓，第二個是中國，第三個是亞洲中部，第四個是南亞，主要是印度和巴基斯坦。從四個板塊來說，引擎的動力是中國，印度也會增長，但增長率沒有中國那麼高，而且印度整個經濟體要小得多。
《21世紀》：巴斯夫計劃2009-2013年間，在中國投資20億歐元，包括你剛才提到的重慶MDI(生產重要化工產品聚氨酯的原料)一體化基地。進展怎樣了?
賀斌傑：在重慶就是一個很大的投資，整個一體化項目總投資大約將達數億歐元。同時，我們在擴建南京生產基地，這也是一筆14億美元的投資。這兩個是最大的，還有很多小項目也在進展，比如在重慶的聚氨酯組合料廠。
據我們所知，重慶項目正在審批的最後一步，在國家發改委層面。我們相信不久就會審批通過。
《21世紀》：之前，因為公眾對污染的擔心和質疑，該項目遲遲沒有得到國家有關部門批准。環保批文拿到了嗎?
賀斌傑：是的。據我們所知，環評報告已經獲批，但這只是政府審批的一個環節。因為它批准後才能上報國家發改委。
《21世紀》：中國項目和在歐洲比利時安特衛普的MDI項目的環保標準會有區別嗎?我在巴斯夫德國路德維希港總部看到環保監測車和消防車，重慶會有麼?
賀斌傑：巴斯夫有一個理念，不管它在世界任何一個地方建廠，都是同樣標準。我們總是把最先進的技術投入到環保、安全和健康領域。
我們有項目在比利時的安特衛普，也有在美國的路易斯安那，南韓麗水也有MDI，我們會有這種車來監測排放多少這些標準，相信你去的話，都會看到一樣的設施。在重慶已經有兩個消防站位於長壽化工園區，我們會使用本地的消防車隊，巴斯夫評估過，發現它們的標準是一流的。
《21世紀》：籌備重慶MDI項目和當年實施南京揚巴項目，你覺得哪個更難?
賀斌傑：兩者是完全不同的。我記得當時和中石化談判實在是非常漫長，主要的原因是中國那時有很多法律法規，我們要一起去應對。尤其那時的審批要經過很多步驟。還有一個困擾談判的是因為我們是裂解項目先驅者，那時候做這麼大項目到中國來的外國公司還不多。我的經驗是我需要團隊的幫助才能完成這個項目，很遺憾我不會說中文，但我好在有中國同事的幫助。
這次談判主要涉及環評、長壽化工園區要做一體化等，是不同的。
經營哲學：一體化
我們基地中任何一個化學生產流程，所有產生的主產品和副產品我們都完全加以利用。這就是我們所說的一體化生產，即德語中的Verbund理念，這是我們的企業哲學
《21世紀》：所有化工企業都面臨市場回暖，巴斯夫領先其他公司的秘訣是什麼?
賀斌傑：我們今年增長率會高於一般化工行業的平均水準，因為我們還有很多產能沒有完全利用。第二點，我們一直在改進成本效益，這就有助於多佔市場份額。
這一點不是很容易解釋得清楚。比如我們能更快將產品交付到客戶手中，以最經濟的運輸方式。顧客認為，在交付方面，我們對總成本的管理是一流的。
再如多套裝置的一體化生產。你到過安特衛普，你只看到一個槽罐區，但如果到了路港，你根本沒有看到槽罐區。為什麼呢，因為這個生產基地的的原料可以直接運輸到另一個基地使用，一套裝置生產出的廢物能夠作為下一套裝置的原料，所以可以產生附加價值。
我們學化學時知道，當產生化學反應時常常會產生副產品，在我們的基地裏，這些是不會被浪費掉的。巴斯夫任何一個化學生產流程，所有產生的主產品和副產品我們都完全加以利用。這就是我們所說的一體化生產，即德語中的Verbund理念，這是我們巴斯夫的企業哲學。
是的，有些其他化工公司也採取一體化措施，要講到真正的一體化的話，巴斯夫的的確確是冠軍，做得最好。我那天去參觀重慶長壽化工園區的時候，區長說園區設立有5個原則，都是一體化，一體化生產、物流，安全、環保、健康等，這是受到了巴斯夫的影響。
《21世紀》：在路港，我見到了在巴斯夫研發中心工作的中國女博士。巴斯夫每年的研發費用在增長嗎?佔銷售費用的比例有多少?
賀斌傑：巴斯夫在石油和天然氣的業務領域是沒有研發的。如果你把這些去掉的話，我們的研發費用佔銷售額3%以上。你也知道，比如做農藥的化學公司，它的研發經費佔銷售額的8%。我們在農用化學品方面投入差不多的研發費用，但是你如果說石油化工，或者是乙烯裂解這塊的研發費用就少得多。
2010年，巴斯夫的研發預算仍將繼續維持上一年的高水準，預算總額達13.8億歐元。2009年經濟危機時，我們還是增加了研發費用，接近14億歐元，略高於2008年的13.5億。
收購標準：驅動創新
一是更接近我們的客戶，二是以創新為驅動力，三是該公司有高於市場平均水準的增長率，第四是比較少受到化工行業週期的影響《21世紀》：最近聽說你們有意出資30億元並購高盛旗下的高寧公司，並購和重組為何在危機期間一度發生?這一手段在巴斯夫領先世界化工企業的進程中，將起到了什麼樣的作用?
賀斌傑：這只是個傳言。不過在巴斯夫的未來中，收購確實扮演著很重要的角色。
收購能夠對增長做貢獻。巴斯夫始終在做的是把不斷塑造我們的產品範疇，往特種化學品方向去走，我們在收購某個公司時遵循四個原則，一是更接近我們的客戶，二是以創新為驅動力，三是該公司有高於市場平均水準的增長率，第四是比較少受到化工行業週期的影響。
從2006年起，我們收購了安格，德固賽的化學建材業務，還有汽巴，這些收購都是吻合這四個原則。當我們在進行收購時，首先考慮的就是是否是創新驅動型公司，這就是巴斯夫的實力所在。其實，將來要取得更高增長率，與創新是息息相關的。
如果你把巴斯夫和產品範疇相倣的公司比較，你就會發現，我們每年研發的經費要大得多，跟其他的化工公司相比，巴斯夫的專利數量是最多、價值最高的。
《21世紀》：危機期間發生並購是否和成本有關係?
賀斌傑：這不完全正確。當危機時，你要去做收購的話，你自己要很有實力，否則在經濟危機時，你根本貸不到款。我們在危機時還能收購，說明巴斯夫經濟實力非常穩健。如果你去看對各個公司的財務評級，除了杜邦，巴斯夫是最好的。
《21世紀》：和美國的化工企業相比，你對巴斯夫長期願景是什麼?
賀斌傑：現在是並繼續是The Chemical Company，一直保持化工行業的領導者、創新者，擁有行業最佳團隊。繼續按照巴斯夫2015戰略的指導前進。
領導者的四原則
我心裏想什麼就說什麼，想做什麼就一定做到;良性三角關係，我尊重每一個人，盡我最大的努力來鼓勵每一個員工;一定以自己真誠的方式行事;盡力去傾聽，敢於做決定，做決定後要和員工溝通，並用行動來兌現
《21世紀》：你正在推行公司文化的多元和相容，你認為自己的領導風格是怎樣的?
賀斌傑：你最好問我的員工，他們可以告訴你。我個人對領導風格的原則是，作為企業領導者，一定要扮演模範角色。從這一角度說，我也有四個原則，第一個，我心裏想什麼就說什麼，想做什麼就一定做到;第二個，所謂的良性三角關係，我尊重每一個人，盡我最大的努力來鼓勵每一個員工;第三，我一定以自己真誠的方式行事，我不是一個演員;最後，盡力去傾聽，要敢於做決定，做決定後要和員工溝通，並用行動來兌現決定。
有人來與我討論，我一定會很仔細地傾聽，然後一起討論我們是否這樣做，但我一定按照原則去做。我們總是一個團隊在工作，假如這個團隊合作得不好，我就要做出決定，要麼改變，要麼剔除不合作的人。領導者一定要有這個能力做到這一點，如果他自己沒有團隊精神的話，也要有勇氣把自己剔除。
《21世紀》：你如何激勵員工?就是給員工加工資嗎?
賀斌傑：光加薪是不足以鼓勵員工的。最能夠鼓勵人的，是為員工創造他自己的成功故事。
在我們公司最近有個行動計劃，就是要讓每一個員工都要知道，他自己本身有什麼附加價值可以實現，有些人是不知道的。領導者要做的，就是要給他們機會，有一個目標，讓他們能實現這個目標。你想想看，如果你做成功了一件事情，你晚上也高興，白天也開心，這才是最大的鼓勵。
《21世紀》：比較有趣的現象是，我在歐洲參觀時發現，巴斯夫員工很多是夫妻檔。很多公司很在意這個，你們為何允許呢?
賀斌傑：這表明巴斯夫有吸引力，我們甚至在家庭中也能製造緣分。巴斯夫是化學公司，在夫妻之間能製造化學反應。(笑)
現在真正回答這個問題，我們看的是，他有能力把工作很好，而且是一個有團隊精神的人，我們就會用他(她)。
《21世紀》：你任期還想做的事情有哪些?
賀斌傑：繼續努力，盡我的責任。全力去做。
沒有留言:
張貼留言